»Kapital bietet dem Unternehmer die Flexibilität für Erfolg.«

Datagroup-Chef Max Schaber über erfolgreiches Akquirieren

Max Schaber 2

Max H.-H. Schaber
CEO

Kontakt:
DATAGROUP AG
Sabine Muth
Investor Relations

Wilhelm-Schickard-Straße 7
D-72124 Pliezhausen

Fon: +49 7127 970-058
Fax: +49 7127 970-033
E-Mail: Sabine.Muth[at]datagroup.de

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In unserem heutigen Interview sprechen wir mit Max H.-H. Schaber, dem Vorstandsvorsitzenden der Datagroup AG, dem im Entry Standard gelisteten IT-Dienstleister. Das Unternehmen hat seit dem Börsengang im September 2006 bereits 15 Firmen übernommen und dabei noch keinen Ausfall erlitten. Schaber gab uns Einblicke in das Erfolgsrezept.

Herr Schaber, gemäß Statistik ist das Scheitern von Übernahmen deutlich wahrscheinlicher, als der Erfolgsfall. Bei 15 Übernahmen ist Datagroup allerdings noch kein Missgriff passiert. Was steckt hinter dieser Bilanz? Haben Sie ein Mittel gefunden, die M&A-Mathematik außer Kraft zu setzen?

Auch wenn wir alle Statistiken Lüge zu strafen scheinen ist unser Tun kein Hexenwerk. Wir handeln mit großer Sorgfalt. Firmenübernahmen sind ein wichtiger Bestandteil unserer Wachstumsstrategie und entsprechend machen wir uns viele Gedanken darüber, welche Unternehmen wir erwerben – und fast noch wichtiger: wie die Prozesse nach der Übernahme eines Unternehmens verlaufen sollen.

Sie kaufen häufig angeschlagene Unternehmen. Entsteht so nicht eine Situation von Sieger und Besiegten, die eine Menge Zündstoff liefert?

„Buy and turn around“ ist neben „buy and build“ eine unserer Akquisitionsstrategien. Wir kaufen also sowohl Unternehmen in Umbruchsituationen als auch hervorragend positionierte und erfolgreich agierende Unternehmen. In beiden Fällen ist uns außerordentlich wichtig, das von Ihnen angesprochene Gefühl des Besiegt-Seins zu vermeiden. Dieses Gefühl entbehrt auch jeder sachlichen Grundlage. Wir kaufen Unternehmen, um gemeinsam mit ihnen zu wachsen. Und deshalb muss es unser Ziel sein, die Mitarbeiter dieser Unternehmen davon zu überzeugen, dass sie innerhalb des Konzerns gute Perspektiven haben. Unser Track Record der letzten 6 Jahre ist ein sichtbarer Beweis dafür, dass diese Perspektiven existieren. Ohne unsere Tochtergesellschaften wäre Datagroup heute nicht einer der führenden IT-Dienstleister Deutschlands.

Hier wird gerne vom Kampf der Kulturen gesprochen. Impfen Sie Ihre neuen Mitarbeiter mit dem Datagroup-Gen, damit die Integration neuer Tochtergesellschaften reibungslos verläuft?

Genau das versuchen wir zu vermeiden. Deshalb sprechen wir auch nicht von Integration, sondern von Eingliederung. Uns liegt es fern, einem übernommenen Unternehmen unsere Kultur überzustülpen. Aus unserer Sicht ist dies sogar eine der wichtigsten Ursachen für das Scheitern von Akquisitionen. Selbst die angeschlagenen Firmen, die wir übernehmen, verfügen über einen gesunden Kern – sonst wären sie für uns nicht interessant. Großer Veränderungsdruck sorgt nur für Unruhe und unnötige Reibung. Die Ursache für Schieflagen liegt häufig in Managementfehlern der Vergangenheit oder zu hohen, nicht notwendigen Kosten. Es reicht daher oft aus, die oberste Führungsebene auszutauschen und einige Stellschrauben anzupassen. Außerdem installieren wir unsere Steuerungsmechanismen, die u.a. zu einer besseren Auslastung der Mitarbeiter führen und die Planungssicherheit erhöhen. Wir haben einen Fahrplan für die ersten 100 Tage Datagroup entwickelt. Ein ganz entscheidendes Thema ist darin die Kommunikation mit Mitarbeitern und Kunden. Ziel ist, auf allen Ebenen Unsicherheiten ab- und Vertrauen aufzubauen. Unsere Erfahrung ist, dass sich die Mitarbeiter sehr schnell selbst mit Datagroup identifizieren und nach Innen und Außen sichtbare Zeichen der Zugehörigkeit zur Gruppe wünschen.

Vor etwa einem Jahr haben Sie mit dem Kauf der Consinto Ihre bislang größte Übernahme getätigt. Consinto ist in einem Segment aktiv, in dem Sie bislang noch nicht in Erscheinung traten – der SAP-Beratung. Hatten Sie bei dieser Übernahme keine Angst, dass Sie sich verheben könnten?

Wenn wir vor etwas Angst hätten, dann würden wir das nicht tun. Akquisitionen sind ein Teil unserer Wachstumsstrategie und werden bei uns nicht als Bauchentscheidung durchgeführt. Ein wichtiges Ziel war und ist für uns der Ausbau des Dienstleistungsangebots. Die SAP-Kompetenz war hier ein Baustein, der uns noch fehlte und nach dem auch unsere Kunden häufig gefragt haben. Wir haben uns in den vergangenen Jahren vom IT-Systemhaus zu einem national agierenden One-Stop-Shop für IT-Services entwickelt. Consinto war daher der gern zitierte „perfect fit“. Durch die Abrundung unseres Angebots bereiten wir auch den Boden für weiterhin dynamisches organisches Wachstum, da wir unseren Kunden eine breitere Palette an Dienstleistungen anbieten können.

Datagroup ist in die Riege der zehn größten deutschen IT-Dienstleister vorgerückt. Ändert sich durch diesen Aufstieg etwas für Sie?

In der Tat war es ein strategisches Ziel für uns, unter die Top 10 vorzurücken. Vor acht Jahren waren wir ein regionaler Player. Heute können wir mit bundesweit 17 Standorten in Deutschland einen flächendeckenden Service anbieten. Mit fast 150 Millionen Euro Jahresumsatz und 1.400 Mitarbeitern haben wir eine Marktposition, mit der wir auch bei größeren Konzernen auf dem Radarschirm erscheinen.

Stellt Sie das enorme Wachstum der vergangenen Jahre nicht auch vor immense Herausforderungen? Es ist ja doch ein Unterschied, ob Sie ein Unternehmen mit 200 Mitarbeitern, wie zum Zeitpunkt des Börsengangs, oder heute 1.400 Mitarbeitern zu führen haben. Nicht wenige Firmen scheitern ja am eigenen Erfolg.

Schnelles Wachstum ist sicher für viele Unternehmen eine Herausforderung. In diesem Wachstumsprozess spielt für uns Qualität eine große Rolle: Wir schauen uns die potentielle Übernahmekandidaten genau an – und zwar sowohl nach klassischen Due Diligence-Kriterien als auch in punkto „Chemie“. Passt das Unternehmen und Datagroup zusammen? Unmittelbar nach einer Übernahme greift unser „100 Tage Datagroup“-Leitfaden. Wir haben zum Beispiel ein sehr ausgeklügeltes Steuerungs- und Kontrollsystem. Dieses auf Key-Performance-Indikatoren basierende System ist übrigens auch ein wichtiges Werkzeug bei der Auswahl unserer Übernahmekandidaten. Salopp gesagt: Wir erkennen recht schnell, wo der Hase lang läuft. Als Qualität erachten wir auch, dass wir uns dann Zeit zur Konsolidierung nehmen, wenn wir sie brauchen. Wir kaufen nicht auf Teufel komm raus Firmen um des reinen Wachstums willen. Seit dem Kauf der Consinto ist zum Beispiel kein weiteres Unternehmen hinzugekommen, weil wir Zeit gebraucht haben, um uns gemeinsam am Markt aufzustellen. Das bedingt auch ein paar interne Hausaufgaben.

Gehört zu den Hausaufgaben auch die kürzlich erfolgte ISO 20000-Zertifizierung?

Die ISO 20000 hat originär nichts mit Consinto zu tun, sondern mit dem Anspruch, IT Services über den Gesamtkonzern nach gemeinsamen, einheitlichen Prozessen und Qualitätsstandards zu erbringen. Als eines der ersten IT-Dienstleistungsunternehmen in Deutschland haben wir nun diese ISO 20000-Zertifizierung erlangt und zeigen unseren Kunden so, dass wir über alle Standorte hinweg ein einheitliches, sehr hohes Service-Niveau gewährleisten. Das ist übrigens gerade im Wettbewerb um Großkunden ein wichtiges Verkaufsargument. Eine Dienstleistung kann man bei Nicht-Gefallen ja nicht einfach wieder zurückgeben wie einen PC oder einen Drucker. Ein Vertragsabschluss hat so sehr viel mit Vertrauen zu tun. Die ISO-Zertifizierung ist da ein wichtiges Qualitätssiegel.

Heißt das, Sie möchten künftig vor allem im Bereich der Großkonzerne wachsen? Wird die Luft nach oben hin nicht immer dünner? Oder anders gefragt: Müssen wir uns auf sinkende Margen bei Datagroup einstellen?

Wir möchten im Bereich der Großkonzerne wachsen genauso wie im Mittelstand. Und natürlich sollen unsere Margen nicht sinken, sondern wir möchten sie auf alle Fälle weiter verbessern. Ein Kunde mit 1.000 oder 10.000 IT-Arbeitsplätzen lässt sich effizienter betreuen als einer mit 5 oder 10 Arbeitsplätzen. Das spiegelt sich in der Preisstruktur wieder, muss deshalb aber nicht negativ für die Marge sein. Bei größeren Kunden gibt es zudem einen höheren Bedarf an sehr hochwertigen Dienstleistungen, SAP ist nur eines von vielen Stichworten. Wir haben unser Angebot im vergangenen Jahr im Bereich Consulting und Solutions deutlich erweitert. Für kleinere Unternehmen bieten wir gleichzeitig Produkte mit höherer Standardisierung an. Beispiel hierfür ist unsere IT-Flatrate, bei der Kunden ihre IT inklusive Wartung von uns zum Festpreis mieten können. Hier sehen wir ein gewaltiges Wachstumspotenzial zu ebenfalls auskömmlichen Ergebnisbeiträgen.

Herr Schaber, zum Abschluss die Frage: Wann werden Sie das nächste Unternehmen kaufen?

Wir prüfen laufend Angebote, haben aber keinen Druck. Denn wir sehen in unserer jetzigen Formation genügend organische Wachstumsperspektiven. Aber wenn uns ein geeigneter Kandidat vor die Füße läuft, werden wir gerne zugreifen.

Herr Schaber, wir bedanken uns für das Gespräch.

 

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